поддержка покупателей (с 9 до 21)
8 800 200-10-11
интернет-магазин (с 9 до 21)
8 800 775-48-46
Заказать звонок
Корзина

ДМИТРИЙ СИРОТКИН, АЛЕКСАНДР ПЕЧЕРСКИЙ: ВЫЙТИ ИЗ ФУТЛЯРА КРИЗИСА

  

Проведя исследование, специалисты ИКФ «АЛЬТ» и журнала «Секрет фирмы» выявили пять особенностей успешного антикризисного управления. Они не оригинальные и не сверхсложные, однако реализовать их на практике в комплексе получается не у многих. Поэтому постараемся детальнее разобраться в том, что и почему делали опрошенные компании.


В 2009 году менеджеры израсходовали мата больше, чем за все последние годы роста бизнеса. И было отчего. Спасти компанию в разгар кризиса и нащупать новые возможности удалось не всем. Те, кто сделал это, поделились с нами своим опытом.

ИКФ «АЛЬТ» и журнал «Секрет фирмы» провели исследование управления в условиях кризиса. Ориентировались на компании, входящие в состав лидеров на своем рынке. Руководители 21 компании ответили на несколько вопросов о том, какие антикризисные решения и управленческие инструменты оказались наиболее эффективны, какие уроки они извлекли из кризиса, что для них лично оказалось наиболее трудным в ситуации кризиса и т.п.

Таблица №1. Участники исследования
В представленном материале много прикладных управленческих находок и примеров, которые могут навести Вас на полезные управленческие идеи по Вашему бизнесу.

И все же главная ценность этого исследования – донесение трудно реализуемой на практике истины, что нельзя втягиваться в глухую оборону против кризиса. Нужно сделать над собой усилие и выйти из «футляра» кризиса, начать находить и осуществлять возможности роста компании.

Вот как описывает свой опыт Игорь Чепенко, генеральный директор «Брок-Инвест-Сервис»: «Проблема любого кризисного периода, которая подстерегает менеджмент – это проблема привыкания к кризису. Команда, настроившись на волну кризиса и задачу «выжить», генерит решения, сосредоточенно направленные только на это. «Выжить» или «спастись» может быстро привести команду к состоянию, как я его назвал, «команда в футляре» - каждый делает честно свое дело в своем подразделении, где уже минимум персонала, расходов, и голова такого руководителя может быть на 100% занята только мыслью о «пассивном спасении». Мы поймали себя на этом. Команде понадобился импульс «активного спасения». Продолжая развивать металлообработку в основном бизнесе, в «Брок-Инвест-Сервисе» стали изучать возможное ее развитие и, посмотрев на приостановленный производственный проект с этой точки зрения, решили его адаптировать под конкретнуюзадачу. При этом помощью команде стал факт частичной готовности оборудования и цеха. В результате «вылезли из своих «футляров», пообсуждали, загорелись и приняли решение, а дальше уже было «дело техники» и методичной работы по перекраиванию проекта».

И это не единственный случай среди опрошенных нами компаний: «Самое трудное – возродить здоровый авантюризм после периода осторожности и экономии. Загасить излишний перед кризисом получилось лучше, путем переквалификации инвестиций в затраты и провозглашением кризиса прибыльности» - делится Михаил Завилейский, генеральный директор «DataArt» .
И для Дмитрия Обретецкого, председателя Совета директоров ГК «Магнат» самым сложным было убедить топ-менеджмент, что кризис – это беспрецедентная возможность для развития, и уберечь от соблазна стратегии «выживания» и «стабилизации».
Почему эти руководители отмечают особую трудность такого изменения? Наверное потому что нужно не просто произвести разовое решительное действие, а совершить переход из одного, с трудом освоенного состояния бизнеса и самоощущения к новому, неизвестному и рискованному. Это действительно трудно. По-видимому, сильное давление оказывает и бизнес-окружение. «Сводки с фронта» располагают скорее к обороне, чем к наступлению. Как отметил Леонид Ханик, генеральный директор «Инфинити групп» (торговая марка «Concept Club»), один из основных уроков кризиса - не стараться делать то же, что делают остальные: все режут косты – давайте резать косты и т.д.
В целом кризис потребовал от компаний непростого сочетания лучших качеств как компании предпринимательского типа, так и компании регулярного менеджмента. Затребованы такие качества компании предпринимательского типа как активный поиск рыночных возможностей; открытость во взаимодействии с персоналом; быстрота и гибкость во взаимодействии с внешним окружением; готовность к решительным действиям; слаженная командная работа; инновационность, ориентация на создание новых продуктов и нестандартные решения. Вместе с тем затребованы и такие качества компании регулярного менеджмента как нацеленность на эффективность бизнес-процессов; использование комплекса управленческих систем и инструментов; активное использование механизмов контроля; тщательное и систематичное планирование

В результате проведенного анализа мы выделили 5 особенностей успешного антикризисного управления:
• Решительные и эффективные действия
• Быстрота и гибкость, «организационная подтянутость»
• Информационная открытость и контроль
• Планирование: оперативное и сценарное
• Приоритет роста продаж


Что, выглядит не особо оригинально? Пожалуй. Но наверное в этом и хитрость. Вещи вроде бы не сложные, но реализовать их на практике в комплексе получается не у многих. Постараемся детальнее разобраться в том, что и почему делали опрошенные компании.

Стартовый капитал
Прежде чем перейти к описанию ключевых особенностей антикризисного управления, выявленных в исследовании, хотелось бы остановиться на том, что помогло компаниям при встрече с кризисом. Ведь не секрет, что для некоторых компаний то, с чем они пришли на встречу с кризисом, оказалось фатальным. Фактически, сражение было проиграно еще до его начала.

Победа партии консерваторов
Типичным у опрошенных руководителей было высказывание типа «Благодаря нашей финансовой консервативности мы смогли в кризис чувствовать себя уверенно». Мы отнюдь не утверждаем при этом, что все опрошенные компании оказались сверхпроницательными и инвестиционно сдержанными. Это не так. Например, для Андрея Кашубского, генерального директора «Свеза-Лес» полезным уроком кризиса стало не брать кредитов «на всякий случай», а брать их только на проекты с ясной и быстрой окупаемостью. В 2007 году они привлекли большой валютный кредит для общего развития, пользуясь дешевизной и длиной кредита.
Отметим и то, что для большинства опрошенных компаний взаимодействие с финансовыми организациями является одной из актуальных проблем: «Первое, и самое главное, что компаниям, работающим в сфере недвижимости, не удалось сделать – это выстроить взаимоотношения с банками с учетом новых реалий. Банки все еще не готовы финансировать девелопмент, даже те проекты, которые хорошо реализуются» - констатирует Алексей Пашкевич, генеральный директор «МИЭЛЬ-Инвестиции в регионы».
Но главное то, что большинство этих компаний перед кризисом не втянулось в безудержную гонку инвестиций в растущий рынок. Как правило, они придерживались стратегии сбалансированного роста и не отвлекались на заманчивые проекты в других отраслях.

Летние сани
Многие отмечали, что справиться с кризисом им помогло наличие внедренных управленческих систем и инструментов. Недаром Олег Бибичев, генеральный менеджер компании «Молочное дело», перечисляя наиболее эффективные для него в период кризиса управленческие инструменты, указывает время их внедрения: Оперативный учет (внедрен почти 10 лет назад), система тактического планирования и моделирования (внедрена около 2х лет назад), проектное управление (внедрено 4 года назад).
Роксана Янборисова, исполнительный вице-президент компании OCS (холдинг НКК) отмечает высокую эффективность от внедрения ИТ во всех сегментах бизнеса - склад, бухгалтерия, кадры, казначейство: «В течение всего 2008 года у нас происходило завершение того или иного этапа автоматизации различных бизнес-процессов, результаты проявлялись сразу». Отметим то, что руководители отмечают пользу не автоматизации или реинжиниринга вообще, а конкретных прикладных систем и инструментов.
Опять же интересная закономерность – у многих агрессивно развивавшихся компаний просто руки не доходили до реального внедрения систем, направленных на повышение эффективности бизнеса. А в период кризиса сделать это им стало уже намного труднее.
Четко резюмирует эту тему Ярослав Иванов, управляющий директор ОАО «Электроаппарат» (Курск): «Урок один: думая о росте и реализуя возможности рынка, готовь систему способную пройти кризис».

Адекватная команда
В последние годы многие компании «звездило»: модным стало привлекать в команду «звездных» топов со «звездными» идеями и проектами, как впрочем и со «звездной» зарплатой. Иногда они придавали компании хорошего толчка развития, но чаще через год-два после них в компании оставалась только «звездная пыль» так и не реализованных проектов. Ну, претит «звездным» топам ковыряться в прозе бизнеса.
В ряде же опрошенных компаний команда не выглядит ярко. Практики, прозаики, склонные часами обсуждать детали своего бизнеса. Такая команда адекватна и близка бизнесу компании. Что ж, в кризис их практичность оказалась весьма кстати.
Конечно, не у всех опрошенных компаний все в порядке с командой. Так, анализируя свой опыт, Александр Селиванов, генеральный директор компании «САКС Игрушки» замечает: «На будущее хотелось бы более слаженную команду, что позволит сэкономить время на начальной стадии кризиса».
Для некоторых компаний хорошую службу сослужил опыт преодоления кризиса 1998 года. Как заметил Антон Терентьев, генеральный директор компании «Феликс», «мы учитываем опыт преодоления кризиса 1998 года, когда Компании удалось не только справиться с временными трудностями, но и значительно увеличить свою долю на рынке офисной мебели. Открыв в кризисном 1999 году собственное производство, «ФЕЛИКС» стал бурно развиваться и вышел в лидеры по производству и продаже мебели».

Решительные и эффективные действия
Когда мы обсуждали идею этого исследования, не покидали сомнения – ну что нового можно узнать об антикризисном управлении. Вряд ли опрашиваемые компании вместо оптимизации затрат в кризис занимаются развитием корпоративной культуры. Это верно. Но верно и другое: почти все занимаются оптимизацией затрат, но результаты оказываются весьма разными. Значит важен не сам по себе факт оптимизации затрат, а подход компании к этой задаче. Сочетание решительности и эффективности кажется нам определяющим. Ведь на практике типичными оказались две ситуации:
1. руководство компании весьма решительно реализует антикризисные меры, такие как сокращение расходов на канцелярию, увольнение низового офисного персонала, отмена компенсации расходов на разговоры по мобильному телефону и т.д. Вроде бы здорово, но не эффективно – затраты в итоге сокращены всего на 2-3%.
2. команда тщательно проанализировала резервы сокращения затрат и разработала антикризисный план, нацеленный на 20%-е сокращение затрат. Вроде бы здорово, но при попытке его реализовать возникают неучтенные проблемы, вынужденные компромиссы, переносы сроков и т.д. В итоге реальный эффект оказывается не намного выше, чем в варианте 1.
Про недостаток решительности хорошо высказался Андрей Кашубский: «Мне показалось интересным то, как долго и мучительно принимали очевидные решения некоторые наши конкуренты. Я говорю это без бахвальства, это действительно достойно изучения. На мой взгляд, у организаций разные способности по принятию неприятной реальности, иной причины я не вижу».
Игорь Чепенко самокритично отмечает, что компания, в кризис генерившая убытки до мая текущего года, могла бы на 1-2 месяца этот срок сократить: «Урок – команду в антикризисное управление нужно погружать интенсивнее и жестче, то есть обязательное условие в кризис – изменение стиля управления».
Компании, вовремя не предпринявшие решительных и эффективных действий, часто попадают в ситуацию систематического запаздывания. Систематическое запаздывание состоит в том, что мы регулярно недооцениваем как падение доходов, так и время, требующееся на реализацию мер по сокращению затрат. В результате мы вынуждены судорожно латать дыры, в то время как доступные ресурсы стремительно сокращаются.
Как определить оптимальный для компании уровень таких решительных и эффективных действий? До какого уровня следует сокращать затраты? У нескольких опрошенных руководителей прозвучал вполне логичный ответ – пропорционально планируемым доходам. Вот как описывает свою логику Ярослав Иванов: «Для производственного предприятия, работающего на растущем рынке и при этом где не раздуты затраты в эйфории «давай-давай», актуально лишь понимание необходимого объема операций. Мы предположили, что спрос будет 65% от 10 месяцев 2008 года и в целях снижения остатков достаточным будет объем операций на уровне 50-55 % от 2008 года без учета последнего квартала. Под этот объем операций и принимались все решения: производственный график, численность, необходимость в финансировании и т.д.».

Эффективные решения
Итак, какие прикладные решения оказались наиболее эффективными для опрошенных компаний? Безусловно, большинство компаний сократило персонал, снизило объем дорогостоящих кредитных ресурсов, сократило накладные расходы, добилось сокращения цен поставщиков, оптимизировало бизнес-процессы.

Остановимся на некоторых решениях подробнее:

Перевод постоянных затрат в переменные
В основном это коснулось затрат на оплату труда. Например, в компании «NAYADA» было запланировано изменение пропорции постоянной и переменой ( сдельной - от выручки) составляющей у большей части персонала. Логика этой меры понятна – мы добиваемся почти автоматического соответствия наших затрат получаемым доходам. Но здесь важно не перегнуть палку. Так, в «NAYADA» потом отказались вносить изменения в мотивацию отделов продаж. И для ряда высоквалифицированного рабочего персонала сохранили значительную постоянную составляющую.

Сокращение товарных запасов
Компании «РИАТ» удалось достичь резкого (почти в 4 раза!) снижения складских остатков готовой продукции, незавершенного производства, складских запасов материалов и комплектующих. Правда Владимир Пономарев, генеральный директор ОАО «РИАТ» отмечает и обратный эффект – увеличение срока исполнения внепланового заказа.
В Холдинговой компании «Невские сыры» также оптимизировали и в значительной степени сократили товарные запасы. Но нам опять же больше интересен не сам факт сокращения запасов, а то, каким образом удалось этого достичь. По словам Альберта Суфиярова, президента «Невских сыров», данная мера была реализована путем введения персональной ответственности бренд-менеджеров за избыточные запасы на складе. Было объявлено о том, что в случае превышения установленного лимита товарных запасов из зарплаты бренд-менеджера будут вычитаться проценты по кредиту. Но на практике эту меру не пришлось применять, бренд-менеджеры смогли быстро сократить запасы.

Снижение цен
Ключевым управленческим решением для «Concept Club» стало снижение цен в феврале 2009 г. на весеннюю коллекцию одежды, примерно на 20%. Удалось реализовать все товарные запасы, которые заказывались еще до кризиса. Леонид Ханик доволен: «Чрезвычайно эффективный ход оказался, все показатели эффективности были в плюсе даже по сравнению с предыдущими периодами». А «Электроаппарат» использовал дифференцированный подход, снизив цены только на продукты, по которым были прямые конкуренты.
Безусловно, снижение цен - инструмент очень тонкий. Но здесь особенно требуется решительность. В самый тяжелый период некоторым компаниям приходилось продавать продукцию по убыточным ценам, чтобы закрыть финансовый дефицит. Для многих правоверных экономистов это стало шоковым испытанием.

Оживший бартер
В ситуации кризиса бартер – весьма привлекательный вариант. Однако стоит помнить, что в 90-е годы многим предприятиям так и не удалось выбраться из бартерного тупика, поскольку они успели полностью порушить бартерными поставками рынок собственной продукции. Поэтому ключевым вопросом при использовании бартера становится возможность не допустить выхода бартерной продукции на рынок по низкой цене. Основное решение здесь – осуществлять бартерные поставки только непосредственным потребителям. Обычно это сложно выполнимое требование для обеих сторон бартерной сделки. Но варианты есть. Так, положение концерна «РУСЭЛПРОМ» таково, что многие поставщики материалов концерна одновременно являются потребителями его продукции, или имеют деловые отношения с другими его крупными потребителями. По словам Станислава Щербакова, исполнительного директора концерна, это помогло согласовать со всеми поставщиками-кредиторами условия реструктуризации погашения задолженности и построить товарообменные цепочки, позволяющие использовать внеденежные формы расчетов.
В то же время Владимир Пономарев отмечает, что не удается получить ощутимого эффекта от мониторинга и работы на различных интернет-площадках, созданных для организации бартерного обмена между предприятиями.
В заключение хотелось бы подчеркнуть, что для многих опрошенных компаний задача сокращения затрат достаточно быстро была переформулирована в задачу повышения эффективности, и прежде всего – повышения производительности труда. Например, в результате комплекса решений в компании «Брок-Инвест-Сервис» удалось существенно повысить производительность труда производственного персонала складского комплекса: в 2008 г. отгружалось 443 тн металла/чел/мес. и 176 ассортиментных позиций/чел/мес., а в 2009 г. уже отгружалось 545 тн/чел/мес и 327 ассортиментных позиций/чел/мес. Компании используют разные способы повышения производительности труда. Так, в ГК «Магнат» ключевое значение имели внедрение передовых технологий и усиление производственной и исполнительской дисциплины.
И все же наверное самые эффективные решения – это красивые решения.

Красивые решения
Вот как описывает Дмитрий Черепков, генеральный директор компании «NAYADA» нахождение красивых решений: «Совершенно неожиданно открылись ресурсы и в самой продукции. Мы ставили задачу сократить затраты и при этом – обновить дизайн, повысить функциональность. Сами удивились, сколько было найдено решений явно улучшающих продукцию и при этом снижающих стоимость. Они правда еще далеко не все внедрены. И тут речь о сокращении затрат на 20-30%». В качестве примера такого решения Дмитрий Черепков приводит запуск в производство вкатной двери. Раньше компания ставила в офисные перегородки откатные двери. У них довольно тяжелый в смысле восприятия вынесенный короб с треком и роликами. Вкатную дверь сделали очень изящной. Разработали свою систему роликов и стойку, которая является и треком. Это многое удешевило из-за отказа от дублирования, дало совсем другой вид и повысило звукоизоляцию.
Похожий подход у Станислава Щербакова: «Оказалось, что на предприятиях компании огромный инновационный потенциал, который достаточен для обеспечения роста даже в условиях финансового кризиса, хотя еще предстоит научиться его выявлять и эффективно использовать». В «РУСЭЛПРОМе» сделали ставку на вывод на рынок нескольких эффективных инновационных продуктов, обеспечивающих покупателям ощутимую экономию при их эксплуатации.
Что тут можно добавить. Наверное только то, что красивые решения – яркое подтверждение тезиса, что антикризисное управление не сводится лишь к стандартному набору стандартных решений.
Быстрота и гибкость, «организационная подтянутость»

Быстрые и гибкие решения
Из кризиса в компании «Спектрум» извлекли выводы о высокой значимости скорости принятия решений и умения выстраивать гибкие договорные отношения с подрядчиками и субподрядчиками и в целом сохранять большую гибкость в модели управленческих решений. «Сегодня умение быстро оценивать возможные варианты развития событий и быстро реагировать приобретает особую важность. Теряешь в темпе – теряешь в стратегическом или операционном преимуществе, - считает Владимир Иванов, управляющий партнер компании, - По-моему, ряд решений мы принимали медленно. И по частям. Комплексное решение должно реализовываться быстро».
Сергей Арбузов, вице-президент Группы Парфюм констатирует: «Сжимается время. Это значит, что в тот же период времени ты должен воспринять больше новой информации и принять больше решений, чем привык, чем было достаточно раньше. Еще тяжелее менять темп жизни сотрудников. Это я не про то, чтобы лишний час поработать». Как в компании решали задачу ускорения принятия решений? Среди принятых в связи с кризисом правил, относящихся к основным бизнес-процессам, был введен и порядок, при котором в разы увеличивалась скорость обмена внутренней информацией предприятий Группы из разных регионов, в разы увеличилась частота совещаний на самом высоком уровне Группы Парфюм.
В компании «Брок-инвест-сервис» антикризисного плана до декабря 2008 года не было, так как появлялось слишком много новых неопределенностей и факторов, во влиянии которых еще предстояло разобраться. Отсутствие плана в этот период команда менеджеров заменила регулярными встречами-совещаниями, носящими информационно-аналитический характер и на которых принимались вполне конкретные решения. В частности, компания перешла на «гипероперационное» планирование – еженедельный финансовый рапорт (план) с ежедневным планированием продаж, закупок, бюджетных трат и обслуживания кредитов.
В период кризиса гибкость компаниям пришлось применять прежде всего по отношению к своим клиентам и финансовым структурам. Так, по словам Владимира Пономарева, сохранить приемлемые объемы продаж компании удалось прежде всего благодаря терпению, терпению и еще раз терпению во взаимоотношениях практически со всеми потребителями продукции и услуг. Однако это далось дорогой ценой: финансовый цикл дебиторской задолженности компании вырос более чем в 2 раза, во взаиморасчетах с частью потребителей компания вынужденно согласилась на бартерную форму расчетов, дополнительную рассрочку платежей, снижение цен.
 «Правильная» гибкость проявляется в нахождении удачных решений при возникновении сложных ситуаций. Например, «РУСЭЛПРОМ» несколько лет назад начал программу полного технического перевооружения своих предприятий. Кризис заставил оперативно искать альтернативу собственным инвестициям и кредитам в финансировании этих программ. Совместно с поставщиками оборудования руководство концерна находит оптимальные решения – прорабатывает реализацию программы техперевооружения на основе программ лизинга и привлечения длительного банковского финансирования, в том числе с участием иностранных банков.
Итак, в кризис способность компании оперативно изменяться становится критически значимой. По оценке Роксаны Янборисовой на нынешней стадии кризиса антикризисная программа компании OCS перешла из категории поэтапной реализации конкретных мер и конкретных программ в категорию постоянного процесса, основанного на непрерывной оценке рыночных изменений. Основываясь на постоянном мониторинге, компания должна уметь реагировать на моментальные изменения. Например, при необходимости быстро группироваться и мгновенно разворачиваться обратно, когда позволяет рыночная ситуация.
Многие компании сейчас могут с завистью посмотреть на «чудиков», которые в докризисный период активно занимались тренингом способности компании изменяться. В ГК «Магнат» всегда много внимания уделяли способности организации меняться к изменениям на рынке, и ее постоянному самосовершенствованию. «Очень надеюсь, что наша организация обладает данными способностями, - говорит Дмитрий Обретецкий - потому что в кризис, когда все очень быстро меняется, это самое важное»! Что ж, «Магнат» продолжает развиваться и в кризис.

«Организационная подтянутость»
Существенную проблему поднимает Станислав Щербаков: «Мы ощутили на себе, что главная причина ухудшения состояния компании – это использование в новой реальности неадекватной системы управления, сложившейся еще в период экономического роста. Поэтому перелом ситуации внутри концерна в лучшую стороны произошел в тот момент, когда мы сосредоточились на изменениях системы управления». Действительно, система управления большинства компаний была выстроена под задачи роста. Ситуация кризиса потребовала ее изменения.
В целом действия компаний направлены на повышение эффективности и управляемости системы управления. В исследовании были выявлены такие решения как централизация, часто в сочетании с усилением делегирования полномочий, и уплощение организационной структуры.
Централизация + делегирование
Холдинг «Асстра» перестраивается под «продуктовый холдинг». За развитие конкретных продуктов – перевозки, экспедирование, логистика, IT – теперь будут отвечать конкретные люди в единственном лице, а не коллективный орган. По словам Дмитрия Лагуна, вице-президента Совета директоров холдинга, результатами активного внедрения делегирования стало то, что компания генерирует прибыль на уровне прошлого года, а также – что больше решений принимается на местном уровне, без ожидания заседаний Совета директоров.
Дмитрий Черепков утверждает, что наряду с большей централизацией, для ряда ЦФО оказался полезным, наоборот, их перевод в более независимое плаванье. Ряду центров, которые никак не могли выйти на стабильную прибыльность и постоянно просили подпитки, в этой подпитке фактически было отказано. Взяли других людей и ситуация поставила их в положение когда запустились правильные механизмы. Из 20 региональных компаний закрыли только одну в Прибалтике. Он отмечает высокую эффективность решений по централизации. Например, были объединены под одного наиболее эффективного руководителя финансовая, бухгалтерская, и ИТ службы «NAYADA». В результате повысилась управляемость и затраты этих служб снизились в 3 раза. Другим решением стало объединение отдела по работе с дилерами с производственной компанией. И руководителем производственной компании назначен их руководитель-продавец. В итоге, по оценке Дмитрия Черепкова, эффективость производства повысили почти в два раза, а клиентоориентированность - в разы.
К изменениям системы управления в компании «ИЭК» идут от бизнес-задачи. Например, в самостоятельную штатную единицу в структуре департамента логистики выделена группа сотрудников, ответственных за работу с поставщиками. Это позволило сделать работу данного департамента более эффективной и активизировать усилия компании по правильному выбору поставщиков. Кстати, аналогичное решение было реализовано в компании «РИАТ». Необходимость более точного бизнес планирования и экономии ресурсов привели к созданию в «ИЭК» отдельного подразделения (бюро) по выводу на рынок новых продуктов. Был реализован принципиально новый подход к решению данной задачи путем внедрения элементов проектного управления на основе MS Project.

Плоская структура
В компании «Брок-Инвест-Сервис» удалось быстро и согласованно поменять оргструктуру коммерческой дирекции и компании в целом. Ключевым решением стало уплощение структуры департамента продаж: были отменены такие промежуточные структурные единицы как отделы продаж и должности руководителей этих отделов.
Кстати, в нашей консалтинговой практике мы столкнулись с интересной особенностью: даже в кризис во многих компаниях пробуксовывают решения по сокращению менеджеров среднего и уж тем более верхнего уровня. Структура упорно не хочет сокращаться и уплощаться. В одной такой производственной компании почти не осталось ключевых специалистов, бизнес-процессы начали давать сбой, но ни один начальник не покинул своего поста))).

Информационная открытость + контроль
На первый взгляд сочетание усиления как открытости, так и контроля противоречиво. Вроде бы следует быть последовательными – либо демократичный, либо авторитарный стиль управления с использованием соответствующих методов. Пожалуй, нам тоже хотелось бы большей однозначности. Тем не менее, трудно спорить с результатами собственного же исследования. Например, среди перечисляемых Дмитрием Обретецким наиболее эффективных управленческих инструментов мирно уживаются: слаженная командная работа, мотивированность и ответственность топ-менеджмента; усиление контроля в работе, в том числе производственная и исполнительская дисциплина; создание атмосферы открытости и прозрачности (публичный мониторинг ключевых процессов и проектов, создание единого информационного поля).
Нам представляется, что успешным и непротиворечимым такому сочетанию удается быть прежде всего за счет четкой дифференциации того, что следует обсуждать и о чем следует информировать сотрудников и того, что просто должно быть правильно сделано и требует четкого контроля исполнения.
В кризис усиление открытости проявилось в первую очередь в донесении до персонала информации о положении компании и ее планах. Так, стержневым антикризисным решением Владимир Иванов считает то, что до начала реализации антикризисного плана они встретились со всеми подразделениями компании и постарались провести иногда даже в режиме диалога разговор о том, как будет развиваться кризис, какими будут его последствия для рынка, сколько он будет продолжаться и как будет происходить выздоровление экономики. Это позволило добиться определенной лояльности от сотрудников.
Михаил Завилейский взаимодействует с персоналом на регулярной основе, используя ряд интересных прикладных инструментов: «В кризис мы стали заметно более открыты к сотрудникам с нашей финансовой и производственной статистикой, описали механику принятия решений о сокращениях бюджета и персонала. Каждые две недели я писал подробное письмо с описанием динамики наших резервов, прогнозами и т.п.» Кроме того, в DataArt ввели «цветовые зоны», показывающие финансово-производственную динамику. В зависимости от количества денег на счетах и оборота компания может находиться в зеленой зоне (наиболее благополучной), синей, оранжевой и красной. Заходя в компьютерную систему, сотрудники видят актуальную «окраску» своей организации.
А вот какие аргументы приводит Ярослав Иванов в пользу активного использования мер контроля и принуждения: «В кризис легче, с учетом российского менталитета сотрудников, продвигать, а точнее навязывать, не популярные и по мнению сотрудников не важные вещи. Например, в разгар кризиса мы начали программу по повышению производственной культуры (это по-советски), а сейчас - программу 5S («по-модному»). К сожалению, современные (западные) подходы к стимулированию персонала в России, да еще и на производственном предприятии с 60 летней историей, не всегда результативны. Имеется в виду приоритет только позитивных стимулирующих инструментов. Поэтому директивный приказ, график проверок и меры негативного воздействия за невыполнение действуют сейчас «на Ура». Рынок труда изменился, мы зафиксировали уменьшение текучести кадров в 6 раз. В такой ситуации заставить изменить людей подходы проще».
Что ж, логика Ярослава Иванова достаточно убедительна. Единственно, хотелось бы предостеречь топ-менеджеров от злоупотребления методами принуждения в ситуации, когда сотрудникам трудно найти другое место работы. Ведь у них будет большое искушение отомстить вам потом, когда ситуация на рынке труда нормализуется. Да и «мотивация палки» имеет все-таки ограниченный потенциал в плане ответственности и эффективности.
А вот можно ли негативное решение превратить в положительный стимул для работы сотрудников? Оказывается, у некоторых это получается. Рассказывает Николай Хаустов, генеральный директор ОАО «Звезда-Энергетика»: «В борьбу с кризисом свою лепту внесли абсолютно все руководители отделов и департаментов компании, отдав 15% своей заработной платы в оборотные средства. По итогам года, если нам удастся достичь определенных показателей, эта сумма будет возвращена им в качестве бонуса. Это послужило дополнительным объединяющим стимулом. Мы постарались донести до коллектива основную мысль о том, что, безусловно, трудно, есть проблемы, придется «потуже затянуть пояса», чтобы пережить это непростое время, но, только работая как один слаженный механизм, максимально мобилизовавшись, мы сможем с этим справиться».

Ради чего?
Стоит признать, что ситуация кризиса актуализирует для собственников и топ-менеджеров вопрос о том, ради чего стоит бороться за ее существование. Обычно они не любят высказываться на эту тему. По-видимому, вопрос смысла существования Вашей компании – довольно интимный вопрос. И все-таки в исследовании мы вышли и на эту тему.
Оказавшись в тяжелой кризисной ситуации, Андрей Бережной, генеральный директор обувной компании «Ральф Рингер» решил … написать Корпоративный кодекс. Вот как он описывает этот процесс: «И я действительно глубоко задумался над тем, кому и зачем нужна Компания Ральф Рингер? Свои размышления четко и понятно изложил письменно. Дал прочитать близким мне по воспитанию и мировоззрению менеджерам Компании. Они согласились и поддержали. Затем я сформулировал на бумаге миссию и ценности Компании Ральф Рингер. Я четко и понятно ответил на простые вопросы:
- чего мы хотим добиться?
- во что мы верим?
В ответах на эти вопросы не было НИКАКИХ рыночных и экономических показателей. Т.е. заложенная в ответах логика была такова - если мы как Компания стремимся, мечтаем сделать так и так, если мы верим в одни и те же ценности и не требуем ежедневного их доказательства, то мы очень сильны все вместе, как коллектив людей, и любая экономическая цель нами м.б. достигнута. Вопрос лишь времени и правильного плана ее достижения.
Я опять обсудил текст с тем же кругом менеджеров. После этого я написал Корпоративный кодекс, который представляет собой набор простых, понятных и, что очень важно, реализуемых правил поведения работников Компании».
После нескольких итераций обсуждений со все более широким кругом сотрудников и доработок Кодекс становится обязательным для исполнения, т.е. приложением к договору найма для всех работников Компании. А его неисполнение трактуется как несогласие с ценностями компании и приводит к расставанию с работником.
Отвечая на вопрос о том, повлияло ли создание Корпоративного кодекса на решение текущих антикризисных задач, Андрей Бережной не сомневается: «Однозначно повлияло. Важно то, что Кодекс существенно помог не отвлекаться на ответы на вопросы типа «Зачем нам это нужно? У нас и так все хорошо!». И когда при обсуждении в узком кругу (20 человек) люди смотрели в глаза друг другу и слушали, что говорили другие, было понятно, что веры в плечо коллеги стало точно больше».
Итак, выработка понятного ответа на вопрос, ради чего команда борется за существование компании и что объединяет этих людей повышает шансы на успешный выход компании из кризиса.
Планирование: оперативное и сценарное
Почему мы отнесли планирование, один из бизнес-процессов в компании к ключевым особенностям успешного антикризисного управления? Потому что считаем, что вопрос о необходимости планирования в кризис стал важным разграничительным пунктом для комп