ИНТЕРВЬЮ ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА RALF RINGER АЛЕКСЕЯ ПУРУСОВА

Торговая марка Ralf Ringer появилась на российском рынке в 1996 году. Компания ежегодно выпускает более миллиона пар мужской обуви на собственных фабриках в Москве, Владимире и Зарайске и реализует их через розничную сеть, состоящую из 1200 магазинов. С момента основания бизнеса объемы производства обуви выросли в 36 раз, а на протяжении последних лет ежегодный прирост держался на уровне 30%.

С началом кризиса в экономике, как и все рынки товаров народного потребления, обувной рынок переживал не лучшие времена. На фоне роста безработицы и падения доходов покупательская активность населения стала снижаться. По расчетам экспертов рынок обувного ритейла просел как минимум на 20–30%. В этих условиях основной задачей топ-менеджмента Ralf Ringer стало сохранение объемов продаж на достигнутом уровне. Для этого руководству компании пришлось принять нестандартные решения: разработать новую схему расчетов с оптовыми покупателями, не вводить для них жесткие условия платежей и, вопреки росту себестоимости продукции, не увеличивать отпускные цены, как это сделали коллеги по отрасли. По словам Алексея Пурусова, финансового директора Ralf Ringer, результаты не заставили себя ждать – по итогам 2009 года компании удалось даже увеличить объем продаж.

Как сказался кризис на деятельности Ralf Ringer?

К счастью, влияние было минимальным. По сравнению с рынком недвижимости или автомобильной отраслью, обувная розница в меньшей степени пострадала от кризиса. Конечно, темпы роста продаж замедлились, но без обуви обойтись сложно, а потому покупать ее население не переставало. Конечно, не все месяцы выручка была равномерной – накладывала отпечаток и специфика самой отрасли.

В чем заключается эта специфика?

Наша компания специализируется на производстве и продаже мужской обуви. Специфика обувной отрасли заключается в ярко выраженной сезонности и коротком жизненном цикле продукта – примерно половина коллекции, а это более 200 моделей, обновляется каждый сезон (весна-лето и зима-осень), то есть дважды в год. Количество применяемых для изготовления коллекции наименований материалов превышает две тысячи, причем под влиянием моды их состав меняется. Продолжительность пика в продажах – максимум полтора-два месяца в начале сезона. Если компания не успевает с поставкой материалов и выпуском продукции в срок, готовая обувь или материалы остаются на складе до следующего сезона, либо переходят в разряд неликвидов.

Как в этих условиях удается достичь точности планирования?

Добиться необходимой точности составленных планов позволяет продуманная система бюджетирования – отклонение фактически достигнутых результатов от плановых по итогам года не превышает 2-3%. Процесс бюджетирования построен по принципу снизу-вверх – структурные подразделения готовят бюджеты на предстоящий месяц исходя из существующих возможностей. Коммерческие директора (в компании их два: один отвечает за ритейл, а второй за производство) предоставляют в финансовый отдел цифры, отображающие максимально и минимально возможные объемы продаж. Соответственно, в течение месяца бюджеты постоянно корректируются. Условия на рынке могут меняться настолько стремительно, что даже самый качественно составленный бюджет через месяц имеет все шансы стать неактуальным. Поэтому, на мой взгляд, чем более свежим будет бюджет, тем больше шансов обеспечить его выполнение и тем меньшими будут отклонения плана от факта. Основной корректировке подвергается прежде всего доходная часть бюджета, а вслед за ней изменяются и расходные статьи. Мониторинг доходной части бюджета происходит практически ежемесячно. На основе информации отдела продаж ожидаемым платежам присваивается определенная вероятность получения, исходя из чего формируется ожидаемая сумма дохода в месяц. Мы оперативно реагируем на изменения внешней среды и вносим поправки в бюджет компании, сохраняя при этом неизменными основные показатели эффективности – прибыль и рентабельность.

Конечно, столь высокой точности планов нельзя было бы добиться, если бы все процедуры работы над составлением бюджета и контролем над их исполнением не были автоматизированы.

Как давно автоматизирован процесс бюджетирования?

Еще в 2005 году в Ralf Ringer было автоматизировано управление бизнесом на базе «Технокласс». Без полноценной ERP-системы обеспечить качество планирования, а также эффективность контроля исполнения планов невозможно.

«Технокласс» – это комплекс программных приложений, разработанный болгарской компанией Л-Класс для управления промышленными предприятиями и их объединениями, а точнее – ее отраслевое ERP-решение для обувной промышленности. Я считаю, что управление финансами любого производственного предприятия следует рассматривать как продолжение системы управления производством. Здесь сконцентрированы основные материальные и финансовые ресурсы предприятия, наиболее существенным образом определяющие расходную часть его бюджета. К отличительным особенностям программного продукта компании Л-Класс можно отнести то, что он изначально создавался для работы на предприятиях машиностроения – самого сложного с точки зрения управления универсального типа производства. То есть, в отличие от многих других систем, «Технокласс» развивался от производства к финансам, а не наоборот.

Возможно, благодаря этому он располагает очень важной для нас функциональностью – развитой подсистемой управления подготовкой производства, что позволяет непосредственно в системе проектировать технологические процессы, а не вводить их вручную, предварительно создав вовне, либо импортировать данные из других программных продуктов для автоматизации работы технологов. Кроме того, «Технокласс» обладает интерфейсом обмена данными с различными автоматизированными системами конструкторской подготовки производства, а также встроенной системой управления данными о продукте. И, наконец, система обладает широкими возможностями организации распределенной обработки информации, основанной на интернет-технологиях, что позволяет эффективно управлять территориально обособленными подразделениями предприятия, а это в нашем случае крайне важно, поскольку Ralf Ringer объединяет несколько производственных площадок: ЗАО «Торговый Дом “Белка”», ООО «Владимирская обувная фабрика» и ООО «Зарайск-обувь». В «Технокласс» создана методика калькулирования себестоимости отдельно по производственным модулям, разработана бюджетная модель холдинга, подсистема управления маркетингом и продажами. Данная ERP-система позволяет нам повышать точность планирования производства и снабжения, контролировать товарно-материальные запасы на складах и высвобождать обездвиженные в них денежные средства. В совокупности эти факторы оказывают серьезное влияние на финансовые результаты бизнеса в целом. В кризис все это было особенно актуально. Мы жестко контролировали денежные потоки, а также стремились свести к минимуму дебиторскую задолженность и запасы.

Что для этого предпринималось на практике?

Планирование денежных потоков, анализ отклонений фактических результатов от плановых в кризис приобрели особую актуальность. Благодаря более жесткому контролю всех исходящих платежей Ralf Ringer, в отличие от многих других компаний, удалось избежать проблемы кассовых разрывов. Чтобы не потерять финансовой устойчивости бизнеса, нужно управлять долгами. На мой взгляд, главная задача финансового директора – не только удовлетворить потребность бизнеса в кредитных ресурсах, но и обезопасить предприятие от риска неплатежеспособности и избежать кассовых разрывов. Ликвидность компании может подорвать даже такая мелочь, как ошибки при составлении графика погашения долгов. Чтобы нивелировать все эти риски, мы совместно с банкирами в первую очередь пересмотрели график платежей по кредитам. Все выплаты по займам были перенесены на месяцы, на которые приходится пик продаж.

Во-вторых, все платежи были ранжированы по степени их приоритетности. Затем был составлен временной график прохождения платежей, в частности установлены сроки и последовательность прохождения заявок на оплату. В-третьих, порядок согласования заявок был четко регламентирован, и теперь ни у кого из линейных менеджеров не возникает вопросов о том, по какому принципу распределяются средства и осуществляются выплаты. Кроме того, во внутренних документах детально прописаны полномочия и обязанности менеджеров по инициированию платежей и процедуре визирования заявок на оплату. На практике это позволяет избежать ситуаций, когда в конце рабочего дня менеджеры приносят заявку на оплату с просьбой срочно заплатить. В-четвертых, все заявки на оплату проверяются на соответствие бюджету, а все внебюджетные платежи согласовываются с финансовым директором. Думаю, никого не удивлю, если скажу, что для поддержания необходимого уровня ликвидности компании и корректного определения очередности платежей финансовому директору просто необходимо знать обо всех ожидаемых выплатах как минимум на ближайший месяц. Главное – отсеять незапланированные, ошибочные или повторные платежи. Для этого каждую заявку нужно проверять на соблюдение установленных бюджетных лимитов в рамках статьи движения денежных средств, контрагента, договора. В-пятых, была проведена небольшая оптимизация расходов.

На каких статьях затрат получалось экономить?

Мы не пытались компенсировать снижение спроса за счет сокращения персонала или фонда оплаты труда, «урезания» маркетинговых и рекламных бюджетов, хотя большинство начинало оптимизацию именно с этих статей затрат. За кризисный год штат компании увеличился, но нам удалось заменить некоторых сотрудников на более профессиональных.

У Ralf Ringer не было непомерно раздутых расходов, оставшихся в наследство с «сытых» времен, поэтому сокращали в основном мелкие статьи затрат. Такие расходы, которые напрямую не влияют на эффективность бизнеса, но в совокупности составляют немалую сумму денег, найдутся в любой компании. Именно с ними мы и боролись. Фактически мы сконцентрировали все усилия на повышении эффективности бизнеса, что попутно позволяло сокращать некоторые статьи затрат. В данном случае нельзя не согласиться с высказыванием американского миллионера Харви Маккея, главного управляющего корпорации Mackay Envelope: «Мелочи не играют решающей роли. Они решают все».

Хотелось бы отметить, что одного сокращения затрат на практике зачастую оказывается недостаточно, нужно добиться того, чтобы они не завышались. Во многих компаниях руководители отделов просто не умеют и не считают нужным считать «копейки», и не видят криминала в небольшом превышении некоторых статей затрат. Поэтому финансовым директорам приходится приучать руководителей подразделений считать деньги.

Кстати, параллельно нам удалось существенно снизить расходы на обслуживание займов. В разгар кризиса мы пересмотрели финансовую стратегию компания Ralf Ringer. Доступ к заемному финансированию в кризис был ограниченным, никто не мог предсказать, что будет с российской банковской системой. Тогда мы решили финансировать рост не заемными сред­ст­ва­ми, а накапливать собственную подушку ликвидности, сокращая долговую нагрузку. По итогам 2009 года кредитный портфель Ralf Ringer сократился на 40%. Разумеется, для этого было необходимо не только удержать выручку на докризисном уровне, но и нарастить собственный оборотный капитал.

Что позволило накопить подушку ликвидности?

В отличие от многих других компаний мы решили не менять условия сотрудничества с оптовыми покупателями. Около 20-26% затрат в структуре себестоимости нашей продукции составляют импортные материалы. Но топ-менеджмент Ralf Ringer зафиксировал отпускные цены в руб­лях, сохранив таким образом лояльных клиентов, но пожертвовав маржей компании. Сегодня розничная сеть компании Ralf Ringer представлена 64 собственными магазинами, через которые реализуется около 20% продукции, оставшиеся 80% приходятся на оптовых покупателей. При этом сотрудничество с оптовиками, как и раньше, велось на условиях частичной предоплаты: 20% от суммы заказа вносится авансом, оставшиеся 80% - оплачиваются по факту отгрузки товаров со склада. Даже в кризис мы не перешли на полную предоплату.

Что еще предпринимали для сохранения объемов продаж?

Мы сохранили скидки для клиентов, ранжировав их в зависимости от объемов заказа и размера предоплаты. Кроме того, стали более прозрачными ретробонусы. Их получают оптовые клиенты, которые подписали с компанией соглашения и приложили определенные усилия по продвижению нашего брэнда.

В итоге уже в январе 2009 года было собрано 98,5% запланированных заказов с предоплатой на сезон осень-зима 2009 года. По итогам 2009 года денежный поток от оптовых покупателей по сравнению с 2008 годом увеличился на 8,6%. Эти меры позволили нам сохранить выручку на докризисном уровне, а прирост продаж составил 17%. Средства, полученные от реализации, были направлены на увеличение оборотного капитала.

Условия сотрудничества и цены для оптовиков не пересматривали?

Кардинально систему ценообразования мы не меняли. Единственным нововведением стала новая система расчетов с оптовыми клиентами. Мы стремились наращивать объемы продаж, но было очевидно, что добиться этого можно, только увеличивая объемы поставок оптовым покупателям (магазинам и торговым сетям). При этом многие оптовики испытывали дефицит собственных средств и трудности с привлечением финансирования. В большинстве случаев им было нечего предложить банкам в качестве залога, или же у них отсутствовала кредитная история, поэтому даже при всем желании они не могли вносить авансы за крупные партии. Конечно, самым простым вариантом решения проблемы был пересмотр коммерческой политики и продажа обуви на условиях отсрочки платежа, но этот вариант был слишком рискованным для Ralf Ringer. Его последствием мог стать резкий рост просроченной дебиторской задолженности, а как следствие - нехватка собственного оборотного капитала, что поставило бы под угрозу платежеспособность нашей компании. Благодаря новой схеме нам удалось избежать подобных проблем. Сегодня деньги на счета компании поступают в момент отгрузки товаров со склада, а покупатель расплачивается за эту партию обуви спустя несколько месяцев.

Что конкретно было предпринято?

Топ-менеджментом было принято нестандартное решение. Мы заключили партнерское соглашение c Промсвязьбанком, согласно которому у оптовых покупателей появилась возможность привлечь кредит в банке-партнере на покупку обуви. Причем на деньги Промсвязьбанка могут рассчитывать лишь те контрагенты, которые полностью оплатили Ralf Ringer не менее двух поставок на условиях предоплаты. Минимальная сумма кредита составляет 1 млн рублей, но постепенно мы будем повышать эту планку.

Чтобы воспользоваться кредитом, оптовому покупателю достаточно обратиться с просьбой в отдел продаж Ralf Ringer. После этого заявка клиента уходит в Промсвязьбанк, где рассматривается в течение двух-трех недель. Если банкиры принимают положительное решение, продукция отгружается покупателю, а деньги автоматически переводятся на счет Ralf Ringer.

В чем основные преимущества для Ralf Ringer в этой схеме?

Такой инструмент оказался удобным и выгодным для всех. Нам не потребовалось отвлекать собственные средства из оборота. Кроме того, кредит получает оптовый покупатель, и он же обслуживает этот заем. Клиенты получили отсрочку платежа, на которую раньше не могли рассчитывать. В том случае, если заемщик оказывается не в состоянии своевременно погашать долг, Ralf Ringer выкупает ранее поставленную продукцию обратно. А деньги, перечисленные клиенту, который нарушил условия кредитного договора, безакцептно списывает банк.

Что еще изменилось в работе с оптовиками?

Мы внедрили новую стратегию продаж, за выполнение которой оптовым покупателям начисляются бонусы. Фактически были введены дополнительные скидки и система премирования оптовиков, заказывающих полную коллекцию обуви Ralf Ringer. Ведь зачастую компания теряла потенциальных покупателей из-за того, что в магазине не оказывалось нужного товара. При этом мы сознательно шли на уменьшение собственной маржи с единицы продукции, считая, что эти потери будут компенсированы ростом продаж, и доходность не уменьшится.

Кроме того, компания взяла на себя функцию управления продажами в некоторых не принадлежащих Ralf Ringer магазинах. В них мы самостоятельно управляем остатками, решаем, какой ассортимент должен быть представлен. Конечно, это ведет к некоторому увеличению товарных остатков, но мы выигрываем за счет повышения оборотов, при этом Ralf Ringer не тратит деньги на содержание этих магазинов. За сезон весна-лето 2009 года объем продаж в таких магазинах увеличился в 2 раза.

Над чем еще довелось поработать?

Многие ключевые показатели деятельности компании, разработанные ранее, были ориентированы на стратегию взрывного роста и другую экономическую ситуацию. В кризис, когда решения было необходимо принимать «на ходу», отсутствие оперативной системы мониторинга деятельности и ключевых показателей, ориентированных на краткосрочный период, стали большой проблемой. Ситуация аналогична заболевшему человеку. Он идет к врачу, и успех выздоровления зависит от двух факторов: правильного диагноза и правильного лечения при постоянном наблюдении за состоянием больного.

В течение двух-трех месяцев в компании была внедрена новая система мониторинга деятельности. В качестве информационной и аналитической базы был выбран управленческий баланс. Ранее управленческая отчетность, равно как и бухгалтерская, составлялась в компании с единственной целью – отобразить статистическую информацию. Баланс формировался в большей степени для банков, инвесторов и партнеров, но не для нужд топ-менеджмента. По сути, принимать решения по нему можно было только долгосрочные и от этого – индикативные. Такое положение нас совершенно не устраивало.

Тогда было решено взять за основу оборотный баланс, состоящий из двух основных блоков: оборотного актива и всех обязательств, за исключением долгосрочных. Разница между ними дает значение собственного оборотного рабочего капитала компании (СОРК). Полный баланс формируется до пятого числа месяца, следующего за отчетным. Однако ряд показателей анализируется еженедельно, а при необходимости – и чаще. Структура баланса адаптирована под структуру бизнеса Ralf Ringer, то есть сегментированы кредиторы, структурированы запасы готовой обуви по ценовой категории, ранжированы запасы сырья и материалов по степени их приоритетности для текущего производственного процесса. Поскольку баланс необходим как база для оперативных решений, то ликвидную готовую продукцию мы оцениваем не по себестоимости, а по минимальной отпускной цене минус 10% (так мы оцениваем риски по данной позиции). Соответственно, если мы анализируем изменение СОРКа за период, то видим и его прирост, обусловленный возникновением добавленной стоимости за счет перевода сырья в более ликвидный актив – готовую продукцию.

Для управления кредиторской задолженностью был введен показатель контролируемой кредиторской задолженности по поставщикам сырья и материалов, равный разнице между кредиторской и дебиторской задолженностями по этой позиции. Этот показатель мониторится еженедельно. Его нормирование позволило практически полностью решить извечную проблему «бесконечных» платежей поставщикам. Это особенно актуально в условиях кризиса.

Кроме того, были введены и показатели, относящиеся к материальным ресурсам. Например, необремененное сальдо по сырью и материалам, которое рассчитывается как сумма запасов сырья и материалов и дебиторской задолженности по поставщикам минус кредиторская задолженность по поставщикам. По этому же алгоритму формируется и другой показатель: необремененное сальдо по товару – по сути, свободные от обязательств остатки. Сумма этих показателей плюс остаток денежных средств дает агрегированный показатель в виде необремененного материального актива.

Был также введен такой показатель, как контролируемая задолженность по поставщикам. Это очень важно, поскольку мы стараемся максимально пользоваться бесплатными пассивами. Фактически мы ввели лимиты на расчеты с поставщиками, которые рассчитывались на основе истории сотрудничества. Например, на низкий сезон мы сознательно увеличиваем задолженность перед поставщиками. Судите сами, летом мы закупаем сырье и материалы в больших объемах для пошива осеннее-зимней коллекции обуви, продажи которой начинаются с сентября. Именно поэтому для нас тяжелое время - это периоды май-июль и декабрь-февраль. В этот период нам выгодно, чтобы контролируемая задолженность увеличивалась.

Потребовали ли эти нововведения изменений в структуре финансовой службы?

Да, в финансовой службе произошло много перемен. В первую очередь мы старались оценить операционные риски компании и по возможности их нивелировать. Например, мы изменили структуру бухгалтерии. Мы стремились сделать так, что рабочий процесс не останавливается, независимо от того, на месте главный бухгалтер или по каким-либо причинам отсутствует. Аналогичного эффекта мы добивались и во всех остальных отделах.

На каждом участке работы у нас есть заместитель главного бухгалтера, который по квалификации и опыту работы не уступает своему руководителю. Таким образом нам удалось достичь полной взаимозаменяемости сотрудников бухгалтерии. Учитывая, что Ralf Ringer не только ритейлер, но и производственная компания, у нас две бухгалтерии: центральная и, отдельно, сети магазинов. Что, на мой взгляд, вполне логично, поскольку это разные направления бизнеса и самостоятельные юридические лица. По этой причине в Ralf Ringer два главных бухгалтера. Кроме того, из структуры бухгалтерии выделен отдел расчета заработной платы, что тоже оправданно, так как в Ralf Ringer работает свыше 700 сотрудников.

В целом в финансовой службе сегодня работает более 55 сотрудников, при этом все полномочия я старался максимально делегировать руководителям отделов. Мне доводилось встречать финансовых директоров, которые решение всех вопросов замыкают на себя, не доверяя своим коллегам. Как правило, это приводит к тому, что в отсутствие руководителя финансовая служба практически останавливается. Да и самому финансовому директору довольно сложно «не сломаться» под гнетом многочисленных обязанностей. Конечно, жесткий контроль необходим, но это не мешает делегировать многие обязанности. Во-первых, это ускоряет процесс принятия решений, а во-вторых, повышает ответственность сотрудников.

Тогда в чем же заключаются основные обязанности самого финансового директора?

На мой взгляд, у современного финансового директора существуют две главные задачи. Первая – это администрирование бизнес-процессов. Второе – принятие нестандартных решений. Даже самые профессиональные сотрудники в критический момент могут растеряться, поскольку привыкли руководствоваться внутренними регламентами, процедурами, и не всегда способны мыслить нестандартно. В условиях кризиса это особенно критично, ведь каждое ошибочное решение может привести к плачевным последствиям для бизнеса.

И над какими нестандартными решениями сейчас работает топ-менеджмент Ralf Ringer?

Сейчас мы работаем над схемой страхования торговых операций Ralf Ringer. На мой взгляд, это очень перспективное направление, которое пока не развито в России. Ни для кого не секрет, что ни одна западная компания не предоставляет отсрочку платежей без банковской гарантии или страхования своих рисков. В конечном итоге, мы ведь не кредитная организация и не должны оценивать риски контрагентов, определять лимиты на них. Тем более что у этой проблемы есть более цивилизованное решение – страхование рисков неплатежей со стороны оптовых покупателей. В России же пока услуга по страхованию подобных рисков предоставляется только в случае юридического банкротства контрагентов, но нас это не устраивает. Сейчас мы ведем переговоры со страховщиками и надеемся до конца года запустить эту программу и предоставлять своим покупателям товарные кредиты на срок в 60 дней.