поддержка покупателей (с 9 до 21)
8 800 200-10-11
интернет-магазин (с 9 до 21)
8 800 775-48-46
Заказать звонок
Корзина

Генеральный директор RALF RINGER Андрей Бережной рассказал Forbes об истории успеха компании

  

«Я буду рисковать, даже понимая, что, может быть, ни черта не выйдет», Forbes, 26 августа 2011 года

Генеральный директор компании Ralf Ringer Андрей Бережной о том, как невозможное делать возможным – выпускать обувь в России

Бережной А.А.
Ralf Ringer — одна из немногих российских обувных компаний, развивающих производство у себя на родине. Остальные предпочитают размещать заказы на китайских и иных зарубежных фабриках. Генеральный директор Ralf Ringer Андрей Бережной начинал с купли-продажи чужой обуви. Однажды он решил рискнуть и создать собственный бренд. Сейчас у компании три предприятия — в Москве, Владимире и Зарайске, — выпустившие в 2010 году свыше 1,3 млн пар обуви. Бережной рассказал Forbes, что такое риск и почему успех невозможен без готовности терять и жертвовать. 

Мне очень нравится одна сцена из фильма «Полет над гнездом кукушки». Макмерфи, которого играет Джек Николсон, пытается оторвать от пола тяжелую тумбу, чтобы пробить стену и выбраться из психушки. Над ним смеются, а он тянет изо всех сил — так, что вены на шее набухают, но не сдвигает тумбу ни на сантиметр. Все отворачиваются, выходят из комнаты, а он говорит вслед: «Я хотя бы попытался». Вот эти слова ключевые. Готовность жертвовать и вера в невозможное — непременные составляющие успеха. Конечно, в любом коммерческом проекте обязательно должна присутствовать доля прагматизма, потому что бизнес — это искусство возможного. С другой стороны, мне кажется, что настоящий успех — это когда пытаешься невозможное сделать возможным. Выбирая между объективной оценкой реальности и верой в свой замысел, я предпочту второе. Я буду рисковать, даже понимая, что, может быть, ни черта не выйдет. 

По большому счету, любое осмысленное действие — это некий риск. Результат всегда носит вероятностный характер. К примеру, чего можно достичь со стопроцентной вероятностью, сидя за столом? Переложить ручку с левого края на правый. Стопроцентный результат, но толку никакого. Получается, чем серьезнее задача, тем меньше вероятность получить желаемый результат. Мое мнение: нужно пытаться делать, пока не получится либо пока не выяснишь, что вероятность неуспеха — 99%. 

В 1996 году, когда российская обувная промышленность разваливалась и отечественная обувь была никому не нужна, я решил оставить куплю-продажу и заняться производством собственной обуви. Мы пришли на фабрику «Буревестник» и разместили заказ на изготовление первой партии. На исходе советской эпохи предприятие было переоснащено, и доступные нам технологические возможности едва ли не полностью соответствовали итальянским. Чтобы выпускать продукцию европейского класса, нужно было определиться с продуктом и закупить соответствующие комплектующие. Уже в 1998 году мы сделали там 100 000 пар обуви. 

Наверное, если бы мы продолжали торговать импортом, то зарабатывали больше, а напрягались бы меньше. Но мы решили создавать новое качество. Эта цель казалась грандиозной, хотя у нее не было каких-то четких параметров. Несколько отвлекаясь, скажу, что в бизнесе мне всегда было сложно работать с современными, хорошо образованными и «заточенными» на результат менеджерами. Все они хотели количественных показателей. Я, в принципе, тоже считаю, что цель должна быть измеряема. Но я никогда не стремился ставить цифры на первое место: столько-то пар, столько-то выручки. Я предпочитаю качественные цели, из которых следуют некие количественные характеристики, которые эту цель обеспечивают. 

Сейчас логика решений, принимаемых в Ralf Ringer, и логика действий зависит от одного конкретного вопроса — это повышает нашу надежность как системы или нет? Если нет, то зачем делать? Если да, но может не получиться, то мы все равно будем стараться делать. В 2006 году мы купили фабрику в Зарайске. Полностью ее переоснастили, но изменить психологию работавших там людей не смогли — «косяк» шел за «косяком». Однажды я прикинул, сколько мы в целом потратили на это производство. Подвел черту — и порвал листочек, потому что вышла пугающая цифра. Мы провели интенсивные сокращения и с оставшимися самыми надежными сотрудниками потихоньку начали поднимать показатели. А к подсчетам затрат я больше не возвращался. К чему я рассказал эту историю? То, что мы все наладим, — безусловно, вера такая была. Я думал, что за год все образуется, а понадобилось пять. Но я не считаю Зарайск ошибкой, скорее — уроком. Несмотря на понесенные убытки, он повысил надежность нашей бизнес-системы с точки зрения опыта. 

Повторюсь, у меня никогда не было цели заработать какое-то количество денег. Мне интересно развитие бизнеса как таковое. Недавно у меня были переговоры по важному для компании кредитному соглашению и вице-президент банка спросил: «Сколько вы готовы вложить своих средств?» Отвечаю: «Вот столько, а в идеале вообще ничего». Он: «Ну, так не бывает. У тебя наверняка есть большая заначка». Говорю: «Нет». — «Тогда зачем ты все это делаешь?». Отвечаю: «Нравится. Это часть моей жизни». Банкир посмотрел на меня, подумал и сказал: «Аргумент». 

Разумеется, как и всех, меня радуют положительные результаты. Как и всем, мне нужно поддерживать самоуважение на должном уровне. Невозможно стать победителем, если сам себя не уважаешь. А для того, чтобы уважать, нужен результат. Получилось — отлично! Говоришь себе: молодец. Значит, надо двигаться дальше.