поддержка покупателей (с 9 до 21)
8 800 200-10-11
интернет-магазин (с 9 до 21)
8 800 775-48-46
Заказать звонок
Корзина

ПРОЦЕСС МЕНЯ НЕ ИНТЕРЕСУЕТ. НУЖЕН РЕЗУЛЬТАТ

  

Первый крупный проект Андрея Бережного был провальным: обувная фабрика в Индии взяла предоплату, но не выполнила заказ. В итоге выпуск ботинок под маркой Ralf Ringer был налажен в Москве, на фабрике «Буревестник». И вот уже пять лет подряд продажи компании ежегодно растут в полтора раза.

  • Многие поначалу принимали наш брэнд за немецкий. Первая коллекция ботинок из итальянских комплектующих, которую мы выпустили в 1996 году, была снабжена этикеткой с надписью «Germany», – рассказывает Андрей Бережной. – Но в этом не было обмана (мы же не написали «Made in Germany»), скорее это была маленькая маркетинговая хитрость. Надо было либо продавать Ralf Germany, либо не продавать вообще. Именовать новую марку по-русски вообще не имело смысла: доверия к российскому производителю тогда не было. Название мы придумали по аналогии с мировым брэндом Ralph Lauren. Но если бы назвали по-итальянски или по-английски, покупатели воспринимали бы нашу обувь как китайскую. Германия же всегда ассоциировалась в России с выдающимся качеством.

 

  • А не было страха, что у вас не получится?
  • Не было. Я привык: если быть последовательным, все делать серьезно, с полной отдачей, то задуманное обязательно осуществится. Мне неинтересно заниматься чем-то поверхностно – не по правилам, не изучив сути. Я раньше разрабатывал компьютерные системы, которые должны исправно функционировать вне зависимости от обстоятельств. Приходишь, включаешь – должно работать. Погода, температура изменились – должно работать. И в бизнесе то же самое.

 

  • Но ведь у вас не было опыта в производстве обуви.
  • Да, я занимался совсем другими вещами. Торговал нефтепродуктами, гречкой. А начал коммерцию с того, что продал собственную инженерную разработку – специальный пьезокерамический дисплей, который позволяет слепым с помощью азбуки Брайля пользоваться компьютером. В общем, я тогда попробовал все, потому что времена были тяжкие. Представляете: идешь с работы, зарплату выдали, а в магазине ничего, кроме соли, нет. Поэтому в те времена хватались за все.
    А в 1992 году украинская обувная фабрика, на которой всю жизнь проработали родители моей жены, испытывала сложности с оплатой счетов в России. И мы стали им помогать – начали эту обувь продавать в Москве, в основном через советскую систему «Обувьторг». Тогда продавалось все очень легко, был же страшный дефицит, и мы начали возить обувь из-за рубежа, используя связи моих родственников. Стали импортировать индийские заготовки – верх обуви, который нужно было потом натянуть на колодку и приклеить подошву. Получался в результате женский сапог.
    И этот проект так успешно пошел, что в 1995 году мы решили на индийской фабрике разместить заказ на 50 тыс. пар женской обуви. И одновременно заказали фабрике во Владимире мужские ботинки. Русские заказ выполнили, а индусы подвели, мы деньги от них ждали назад два года, и я до сих пор храню как память документ, в котором написал: «Претензий не имею». А деньги были немаленькие – за каждую заготовку мы отдали по $20.

 

«Мы очень прагматичная компания»

  • Неудача не отбила охоту заниматься этим бизнесом?
  • Наоборот. Я сказал: как же так? Почему не получилось? Захотелось все высчитать и сделать по уму. Мы перед тем, как вся эта неприятность случилась, съездили на выставку в Италию, где самые передовые сапожники встречаются. Посмотрели на людей, кто как что делает, заказали кучу образцов. И уже потом сели и сделали первую коллекцию мужской обуви. С этого началась история Ralf Ringer.
    А вот охоту заниматься женской обувью индусы отбили основательно. Да и вообще идеология производства и продажи женской обуви совсем другая.

 

  • Мода меняется быстрее?
  • Дело даже не в этом. Женская обувь на каблуке – не массовый продукт. Если одна и та же модель лежит на полке в течение недели, то для мужчины это аргумент, чтобы купить, а для женщины – наоборот. Построить успешный бизнес на рынке женской обуви – значит купить десять красивых сапог, продать и на следующий день поставить на полку десять других. То есть массовое производство здесь невозможно. А чтобы продавать много пар обуви одной модели, нужно добиться популярности этой модели, сделать ее универсальной с точки зрения большого круга людей.
    Вот мы занимаем сейчас самую емкую по цене нишу в рознице – от 1200 до 2200 рублей. В этой нише самое лучшее сочетание количества покупателей и цены. То есть если цена выше – покупателей уже будет меньше. Мы, скажем, хотели бы делать дорогую обувь на тонкой кожаной подошве, но одна такая подошва стоит 8-9 евро, в то время как обычная – $2. А с другой стороны, в этой нише рынок потребления слишком маленький, у нас все-таки климатические условия не позволяют в таких ботинках ходить. Получается, что на простой обуви для массового потребителя можно заработать больше.

 

  • Как вы оцениваете свой потенциальный рынок?
  • Наша целевая аудитория в рамках всей России составляет, по нашим подсчетам, 10 млн. человек. А за десять лет, что существует Ralf Ringer, мы продали 3 млн. пар обуви, причем последние пять лет наш оборот ежегодно вырастает на 50%.

 

  • За счет чего?
  • Во-первых, мы стараемся увеличить долю лояльных покупателей. Мы не можем посчитать, сколько пришло повторно, но, по результатам опросов, склонность к повторной покупке у нас запредельно высокая: ответы «куплю точно» или «скорее да, куплю» дают больше 60% покупателей.
    Мы рассчитываем на то, что человек, купивший одну пару, купит себе вторую, потом третью, потом посоветует друзьям. Начиная с коллекции прошлой осени, мы определили пять ассортиментных линий, которые могли бы отвечать разным потребностям одних и тех же покупателей. Во-первых, это Real Ralf – обувь для человека, который готов потратить 1700-2000 рублей на одну пару в сезон. Такие покупатели составляют 40% нашей аудитории, на них приходятся максимальные продажи. Те из них, кто стал немного богаче (их 23% от всей аудитории), покупают еще и вторую пару из нашей линии Classic – здесь предел по цене достигает уже 2300 рублей. Еще 21% наших покупателей приобретают и третью пару – Weekend для выходных. Затем идут линии Active и Style – это примерно 5-6% нашей аудитории. Объединяет всех этих потребителей доверие к репутации продукта, его качеству. Мы с этого сезона продлили гарантийный срок до 90 дней. Обычно продавцы обуви дают гарантию на 30 дней. Мы хотим убедить покупателей, что все честно сделано, про качество даже думать не надо.

 

  • Но так вам могут возвращать тысячи пар обуви, просто потому что ухаживать за ней не умеют...
  • Мы очень прагматичная компания. Есть статистика возврата, которая накоплена за много-много лет. Возвращают 0,2%, то есть две пары на тысячу. Да пропади они пропадом, эти две пары! Другое дело, что у людей появляется соблазн подпарывать, намеренно портить обувь. Есть такая категория людей. Но их мало, я думаю.
    Возвращаясь к вопросу о росте оборота – есть еще один способ расширить аудиторию. Мы пытаемся бороться за потребителей других марок, например, за людей, которые любят Ecco. Когда мы открыли магазин в Гостином дворе в Питере, мне позвонил менеджер и сказал: «У меня есть радостная новость – первым покупателем был тот, кто раньше носил Ecco».
    Мы не хотим соперничать с дешевой обувью. В этом сегменте дела обстоят совсем грустно, потому что снижением цены конкурировать очень сложно. Всегда найдется человек, который будет работать за меньшую цену. Вместо этого нужно определить, в какой цене ты живешь, и в ней добиваться максимальной эффективности. Мы хотим конкурировать с Clarks, Ecco. Так что стремимся не проводить раньше времени распродажи. И дилерам своим запрещаем ломать цены. Зачем распродаваться? Боишься? Подожди. Есть риски, мы их разделим с тобой. Установлена цена в 1700 рублей – молись на нее. Покупатель будет готов заплатить.

 

«Миром правит совершенная форма глагола»

  • Именно поэтому вы ввели для дилеров жесткие требования по организации торговли?
  • Да, мы установили (конечно, с учетом региональной специфики) единые цены. До этого дилеры друг с другом по цене конкурировали, и это повредило репутации марки. Но мы сделали все по уму. Предложили работать по единым ценам в качестве эксперимента в семи городах. Пообещали: если не получится держать цены, поможем с рекламой. В итоге дилеры сами убедились, что могут заработать больше.
    Мы написали целую книжку стандартов розничной торговли: правила выкладки, общения с клиентами и так далее. Все до мелочей четко стандартизировали, даже на видео засняли подробно, как надо работать – делай раз, делай два. И у нас есть администраторы сети, которые ездят и регулярно проверяют работу дилеров. Если эти правила нарушаются, мы с такими партнерами расстаемся.

 

  • Вы, видимо, очень требовательный руководитель. И по отношению к дилерам, и к своим подчиненным?
  • Да. И к поставщикам тоже. Потому что процесс меня не интересует. Нужен результат. Миром правит совершенная форма глагола: «я сделал», а не «я делал». Мне нравится, что постоянно есть сложности, что все время приходится искать какие-то новые пути. Нравится, когда что-то запланировано и сделано, когда система управляема.
    Но надо отметить, что дилеры согласны такие строгие требования выполнять. Мы их не ищем, они сами на нас выходят. Ведь у марки есть репутация, есть текущая рекламная поддержка. И если где-то в регионе какой-нибудь дилер нас не любит, потому что мы деньги вперед требуем, то все равно к нему придет покупатель и спросит, где Ralf Ringer, и он вынужден будет к нам обратиться. Более того, дилеры вносят предоплату в среднем 20%, когда делают заказ.

 

  • Вы производите именно то, что заказали дилеры?
  • Не совсем. Стратегический план производства мы составляем сами. А они делают финальный план. Мы не можем начать производство сразу после того, как получаем заказ, об этом надо заботиться гораздо раньше. Поэтому есть система прогнозирования. Например, первый план выпуска моделей зимы 2005 года мы составили 10 января 2004 года – в этот момент мы начали инвестиции. А финальные заказы клиентов получили к 30 мая.
    Большую часть года мы живем на прогнозе. К моменту, когда дилеры оформляют заказ, у нас закуплено уже 70% материалов и начато производство. А если окажется, что на первоначальном планировании по отдельным моделям была допущена ошибка, мы можем остановить производство невостребованной модели и начать выпуск новой. Ведь большая часть закупленных материалов универсальна.

 

«У нас здесь все друг друга ”едят”»

  • Какова торговая наценка на вашу продукцию?
  • Если крупному дилеру мы продаем пару, грубо говоря, за 930 рублей, то устанавливаем для розницы рекомендованную цену 1700 рублей.

 

  • А рентабельность производства?
  • Посчитать трудно, потому что сейчас идут очень большие инвестиции. Вычленить текущие расходы сложно. Как минимум 10% себестоимости составляет чистая зарплата сотрудникам, и это не считая налогов, страховок и т. д. В среднем рентабельность может достигать 30%. Для сравнения: Clarks тратит в Китае на производство своего ботинка $20 и платит немного за доставку в Европу, где продает его за 45 евро. Максимальная скидка 10% – умрут, больше не дадут. У Ecco, я думаю, то же самое.

 

  • Какие у вас есть источники сокращения издержек?
  • Никаких. Если швея будет зарабатывать в Москве меньше 10 тысяч рублей – она не будет работать, просто не проживет. Сэкономить можно только на том, чтобы эта швея за 10 тысяч рублей действительно работала. Чтобы она приходила на работу в восемь часов. Чтобы не было ни секунды простоя, всегда была занята работой – вот на этом можно экономить.

 

  • Как этого добиться?
  • Организацией труда. Мы стараемся работать интенсивно, ставим высокие плановые задачи. И обеспечиваем эти задачи материалами. Если происходит сбой, можем начать выпуск другой модели. А главное, что все изначально мотивированы сдельной оплатой труда. Поэтому когда у работника нет работы – он мастера «съест». А когда у мастера нет работы – он «съест» того, кто над ним. У нас здесь все друг друга «едят», получается что-то вроде системы внутреннего заказчика. Каждый кричит: «Дай мне мою работу». И при этом действуют жесткие требования по качеству и плану производства. От выполнения плана зависит 15% фонда оплаты труда.
    Так что сэкономить можно, влияя на КПД работников. А еще мы хотим серьезно сэкономить на арендной плате. Мы сейчас строим новую фабрику в районе метро «Дмитровская» на заемные $6 млн. В Подмосковье было бы еще дешевле, но коллектив-то весь живет в Москве. Поэтому мы купили у «Росбилдинга» часть площадки с существующими строениями и сейчас уже завершаем проектирование. Два-три месяца – и мы выходим на площадку. Очень быстро все построится, ведь у нас никаких сложных вещей нет, нам нужно чистое помещение, вентиляция, линейки выставим своими силами. Нас много, как муравьев, мы быстро прибежим и все сделаем.

 


ЧТО ТАКОЕ RALF RINGER

Объем производства – более 1 млн. пар обуви в год, собственная фабрика во Владимире. 180 дилеров в Москве и регионах, сеть розничных магазинов в Москве, Санкт-Петербурге и Ярославле.

Более 1500 сотрудников.

Первые 20 тыс. пар ботинок компания Ralf Ringer выпустила в 1996 году на линии, арендованной на московской фабрике «Буревестник» в Сокольниках, вложив заемные $50 тыс. в покупку итальянских материалов. Обувь оказалась очень востребованной. Два года компания наращивала производство, арендуя все больше линий на «Буревестнике».

Вскоре компания стала активно кредитоваться у итальянских производителей материалов и в «СБС-Агро», а уже через три месяца возвращала кредиты: за обувью Ralf Ringer выстраивались очереди, а наценка достигала почти 100%.

И тут грянул кризис. Пришлось тяжело: все материалы, даже картонные коробки, импортировались, и к тому же нужно было решать острые социальные проблемы. Но владельцы компании смогли найти правильную тактику действий. Они выдали работникам зарплату на три месяца вперед, чтобы те могли накупить макарон на соседней фабрике «Экстра-М». А когда продавцы импортной обуви в три раза подняли цены, ботинки Ralf Ringer подорожали только на 5-10%. В результате спрос на продукцию компании сохранился, она даже немного увеличила производство и смогла вернуть все кредиты. В 2000 году Ralf Ringer начала размещать рекламу на телевидении. И в 2002 году завоевала третье место на конкурсе «Брэнд года» в категории «малобюджетный проект».

С 2004 года Ralf Ringer производит обувь по пяти направлениям: Classic, Style, Real Active, Weekend, а также обувь для мальчиков и активной молодежи (как мужчин, так и женщин). В том же году она выиграла золото на конкурсе «Брэнд года», а в декабре приобрела Владимирскую обувную фабрику, вложив в ее техническое переоснащение $2 млн.

К концу 2005 года Ralf Ringer планирует перевести производство из арендованных у «Буревестника» площадей в собственное помещение, купленное на севере Москвы. Площадь новой фабрики составит 13 тыс. кв. м, объем выпуска обуви – около 1,4 млн. пар в год.

Елена Ткаченко

 

 


Смотрите также:

АНДРЕЙ БЕРЕЖНОЙ: RALF ПОБЕДИТ ECCO В РОССИИ

ЧЕЛОВЕЧЕСКОЕ ИЗМЕРЕНИЕ

В ЧЕМ ПОДВОХ?

ЕСЛИ РАБОТАТЬ ЧЕСТНО И ГРАМОТНО, УСПЕХ НЕИЗБЕЖЕН

АНДРЕЙ БЕРЕЖНОЙ О ТОМ, КАК БЫТЬ ЛУЧШИМ И ОБ ОБУВИ, КОТОРАЯ «НИГДЕ НЕ ЖМЕТ»

ХОРОШУЮ ОБУВЬ "НА КОЛЕНКАХ" НЕ СДЕЛАТЬ!